Reform der Notfallversorgung: Was Lean - und Prozessmanagement zum Gelingen beitragen können.
Die Reform der Notfallversorgung in Deutschland stellt Krankenhäuser und ihre Partner vor neue organisatorische Herausforderungen. Integrierte Notfallzentren, eine bessere Patientensteuerung und digital vernetzte Versorgungsstrukturen sollen die Qualität und Effizienz der Notfallversorgung verbessern. Doch neue Strukturen allein garantieren noch keine besseren Abläufe. Entscheidend wird sein, wie die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Organisationen und Berufsgruppen gestaltet wird. Hier bieten Lean Management und Geschäftsprozessmanagement wertvolle Ansätze.
Am 15. Oktober 2026 verabschiedete der Deutsche Bundestag die Reform der Notfallversorgung. Sie setzt an einer erheblichen Inanspruchnahme der Notfallambulanzen an: 2024 wurden dort laut Statistischem Bundesamt rund 13 Millionen ambulante Notfälle behandelt – durchschnittlich etwa 35.600 täglich und fünf Prozent mehr als im Vorjahr.
Ziel der Reform ist eine bedarfsgerechte, qualitativ hochwertige und wirtschaftliche Versorgung von Patientinnen und Patienten in medizinischen Akut- und Notfällen.
Zu den wesentlichen Veränderungen gehören:
Diese Veränderungen betreffen nicht nur medizinische Entscheidungen. Sie erfordern u.a. auch eine Anpassung organisatorischer Abläufe und Verantwortlichkeiten. Der Bundestagsbeschluss ist dabei vom Inkrafttreten und der praktischen Umsetzung zu unterscheiden.
Die Notfallversorgung ist ein Beispiel für einen komplexen, organisationsübergreifenden Prozess. Von der ersten Kontaktaufnahme über die medizinische Ersteinschätzung bis zur Behandlung und gegebenenfalls stationären Aufnahme sind unterschiedliche Berufsgruppen und Organisationseinheiten beteiligt.
Gerade an den Schnittstellen entstehen häufig Herausforderungen: Informationen müssen mehrfach erfasst werden, Zuständigkeiten sind nicht immer eindeutig, Patienten warten auf Entscheidungen oder werden zwischen verschiedenen Versorgungsbereichen weitergeleitet.
Die Reform zielt darauf ab, diese Zusammenarbeit zu verbessern. Aus Sicht des Prozessmanagements stellt sich deshalb eine zentrale Frage:
Wie lässt sich der gesamte Versorgungsprozess aus Patientensicht gestalten, anstatt einzelne Organisationseinheiten isoliert zu optimieren?
Eine systematische Prozessanalyse kann helfen, die bestehenden Abläufe transparent zu machen, Schnittstellen zu identifizieren und die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten zu verbessern.
Lean Management verfolgt das Ziel, Prozesse konsequent am Kundennutzen bzw. am Nutzen für Patientinnen und Patienten auszurichten, vermeidbare Verschwendung zu reduzieren und die kontinuierliche Verbesserung zu fördern. Übertragen auf die Notfallversorgung bedeutet dies, den gesamten Patientenweg als End-to-End-Prozess (vom Patienten zum Patienten) zu betrachten.
Typische Ansatzpunkte sind:
Dabei ist nicht jede Wartezeit vermeidbar: Klinische Dringlichkeit, Patientensicherheit und regionale Verfügbarkeit setzen Grenzen. Es geht nicht darum, die medizinische Versorgung möglichst schnell abzuwickeln. Vielmehr sollen vermeidbare Tätigkeiten reduziert und die verfügbaren Ressourcen gezielt für eine sichere, bedarfsgerechte Gestaltung des gesamten Patientenflusses eingesetzt werden. Für die Umsetzung der Notfallreform heißt das: Nachfrage messen, Engpässe sichtbar machen, Personal und Öffnungszeiten in kurzen PDCA-Zyklen nachsteuern – und zwar auf Grundlage von Beobachtungen und Interviews mit den Beteiligten vor Ort.
Die Reform verbindet Akteure mit unterschiedlichen Aufgaben, Budgets und Regelwerken: Rettungsleitstellen, Akutleitstellen der Kassenärztlichen Vereinigungen, Notdienstpraxen sowie Pflege, ärztlichen Dienst und Verwaltung. Die Beteiligten verfolgen zwar ein gemeinsames Versorgungsziel, verfügen jedoch über unterschiedliche Aufgaben, Verantwortlichkeiten und organisatorische Rahmenbedingungen. Hierin liegt die besondere Herausforderung der Reform.
Zwar kann jede der beteiligten Organisationen ihren eigenen Teilprozess verbessern – und dennoch kann der Gesamtprozess in seiner Leistungsfähigkeit ineffizient bleiben. Hier setzt das Prozessmanagement (BPM) an.
Ein sinnvoller Ansatz ist eine gemeinsame Prozesslandkarte, die es ermöglicht, den gesamten Prozess der Notfallversorgung einschließlich seiner Schnittstellen systematisch zu erfassen: Welche Auslöser und Zugangswege gibt es? Wo erfolgt die Ersteinschätzung? Wer übernimmt welche Fälle? Welche Informationen müssen bei jeder Übergabe mitgegeben werden? Wer entscheidet bei Abweichungen, Kapazitätsengpässen oder widersprüchlichen Einschätzungen?
Darauf aufbauend können klare Prozessverantwortlichkeiten, einheitliche Abläufe und geeignete Leistungskennzahlen entwickelt werden. Besonders wichtig ist dabei die Unterscheidung zwischen der Verantwortung für einzelne Organisationseinheiten und der Verantwortung für einen organisationsübergreifenden Gesamtprozess.
Die zentrale Managementaufgabe besteht darin, klar abgestimmte End-zu-End-Prozessverantwortung und verbindliche Schnittstellenregeln zu etablieren. Organisatorische Kooperation bedeutet mehr als räumliche Nähe: Eine gemeinsame Ersteinschätzungsstelle entfaltet nur dann ihre Wirksamkeit, wenn die anschließende Übergabe in Notaufnahme oder Notdienstpraxis zuverlässig funktioniert.
Drei Prinzipien des Prozessmanagements sind hierfür besonders relevant:
Eine standardisierte Ersteinschätzung ist ein möglicher Anwendungsfall von Standardarbeit. Sie kann konsistente Entscheidungen unterstützen, muss jedoch medizinisch validiert, qualitätsgesichert und von qualifiziertem Personal angewandt werden. Standardisierung darf die Beurteilung individueller Notfälle nicht ersetzen.
Ebenso entscheidend ist die digitale Fallübergabe zwischen 112 und 116117. Wenn erfasste Informationen nicht medienbruchfrei weitergegeben werden, bleibt ein wesentlicher Prozessfehler bestehen – selbst bei modernster Software. Die Leitfrage lautet daher nicht zuerst „Welche IT führen wir ein?“, sondern „Welche Information benötigt der nächste Prozessschritt – vollständig, zuverlässig und rechtzeitig?“
Für die Akutleitstellen nennt das Bundesgesundheitsministerium als vorgesehene gesetzliche Erreichbarkeitsziele: 75 % der Anrufe innerhalb von drei Minuten und 90 % innerhalb von zehn Minuten. Diese Service-Level sind nützlich, zeigen jedoch noch nicht, ob Patientinnen und Patienten tatsächlich zeitgerecht und angemessen versorgt werden.
Digitale Ersteinschätzungsverfahren und ein verbesserter Informationsaustausch zwischen den beteiligten Einrichtungen können Abläufe transparenter gestalten und Doppelarbeit reduzieren – sofern Prozesse, Datenqualität und Verantwortlichkeiten zuvor geklärt sind.
Allerdings gilt auch hier ein wichtiger Grundsatz:
Die Digitalisierung eines ineffizienten Prozesses macht diesen nicht automatisch effizient.
Vor der Einführung digitaler Lösungen, sollten deshalb die bestehenden Abläufe analysiert, notwendige Prozessanpassungen vorgenommen und einheitliche Standards vereinbart werden. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Potentiale wie weniger Doppelarbeit oder Mehrfacherfassung, einen schnelleren Informationsfluss oder eine verlässlichere Prozesssteuerung systematisch erschließen.
Für eine gemeinsame Prozesssteuerung sollten Struktur- und Aktivitätskennzahlen durch patientenbezogene Ergebnis- und Prozesskennzahlen ergänzt werden. Die nachfolgenden Kennzahlen sind Vorschläge aus Lean- und Prozessmanagementsicht, keine gesetzlich vorgegebenen Zielwerte:
• Zeit vom Erstkontakt bis zur medizinisch angemessenen Versorgung – möglichst nach Dringlichkeitsklasse differenziert.
• Anteil der Fälle, die ohne vermeidbare zusätzliche Kontaktaufnahme an der richtigen Versorgungsebene ankommen.
• Vollständigkeit und Geschwindigkeit der Datenübergabe zwischen Leitstellen und Versorgungseinrichtungen.
• Anteil wiederholter Ersteinschätzungen sowie ungeplanter Weiterleitungen.
• Ungeplante Wiedervorstellungen und sicherheitsrelevante Ereignisse als wichtige Gegenkennzahlen.
Wichtig ist die gemeinsame Interpretation durch die beteiligten Akteure: Kurze Durchlaufzeiten sind kein Erfolg, wenn sie mit höherem Risiko für Patientinnen und Patienten erkauft werden. Bei Vergleichen müssen zudem die Art der Krankheitsfälle sowie die regionalen Versorgungsstrukturen berücksichtigt werden.
Die Umsetzung der Notfallreform ist nicht ausschließlich eine medizinische oder technische Aufgabe. Sie ist ebenso eine Führungs- und Organisationsentwicklungsaufgabe.
Neue Prozesse und Verantwortlichkeiten verändern etablierte Arbeitsweisen. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften verschiedener Berufsgruppen und Organisationseinheiten.
Lean Management unterstützt diesen Veränderungsprozess durch die aktive Einbindung der Mitarbeitenden, transparente Zielsetzungen, regelmäßige Verbesserungsdialoge und die systematische Bearbeitung von Prozessproblemen.
Führungskräfte übernehmen dabei eine zentrale Rolle: Sie schaffen die Rahmenbedingungen für standardisierte Arbeitsweisen, fördern die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit und begleiten die kontinuierliche Verbesserung.
1. Patientenweg sichtbar machen: Mit einer bereichsübergreifenden Wertstrom- oder Swimlane-Darstellung den Ist-Prozess vom Erstkontakt bis zur Versorgung erfassen.
2. Übergaben überprüfen: Kritische Schnittstellen zwischen Leitstellen, Pflege, Verwaltung, Ärzteschaft und Notdienstpraxis identifizieren; erforderliche Informationen und Zuständigkeiten definieren.
3. Soll-Prozess und Standards entwickeln: Ersteinschätzung, Übergabe, Eskalation und Ausnahmeregelungen gemeinsam vereinbaren; Patientensicherheit explizit berücksichtigen.
4. Bedarf und Kapazität abgleichen: Patientenaufkommen nach Tageszeit, Wochentag und Dringlichkeit analysieren; Engpässe und verfügbare Kapazitäten datenbasiert aufeinander abstimmen.
5. Verbesserungsroutinen etablieren: Kennzahlen im gemeinsamen Performance-Dialog prüfen, Probleme am Ort des Geschehens untersuchen und mit PDCA-Zyklen nachsteuern.
Die Reform der Notfallversorgung sieht neue organisatorische Rahmenbedingungen für eine stärker integrierte Patientenversorgung vor. Ob die angestrebten Verbesserungen eintreten, hängt auch davon ab, wie die Beteiligten die neuen Strukturen in der Praxis ausgestalten und umsetzen.
Lean Management und Geschäftsprozessmanagement bieten hierfür bewährte Methoden: Sie helfen, Patientenprozesse durchgängig zu betrachten, Schnittstellen zu gestalten, Verschwendung zu reduzieren und neue Arbeitsweisen nachhaltig zu verankern.
Für Krankenhäuser und ihre Partner bietet die Reform die Gelegenheit, bereichs- und organisationsübergreifende Abläufe systematisch weiterzuentwickeln.
Denn eine bessere Notfallversorgung beginnt nicht allein mit neuen Strukturen – sondern mit gut gestalteten Prozessen.
competence4partners ist eine unabhängige, spezialisierte Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt Operational Excellence. Wir unterstützen Organisationen dabei, ihre Prozesse ganzheitlich zu analysieren, Schnittstellen zu optimieren und nachhaltige Verbesserungen zu realisieren.
Gerade im Gesundheitswesen erfordern standort- und organisationsübergreifende Prozesse eine enge Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Berufsgruppen, klare Verantwortlichkeiten und standardisierte Abläufe.
Mit unserer Expertise in Lean Management, Geschäftsprozessmanagement und Organisationsentwicklung begleiten wir unsere Kunden von der Prozessanalyse über die Entwicklung maßgeschneiderter Lösungen bis zur nachhaltigen Umsetzung. Ergänzend bieten wir praxisorientierte Seminare und Workshops zur Kompetenzentwicklung von Führungskräften und Fachspezialisten.
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