Wenn das Denken in die Irre führt.
Nach der monatlichen Sitzung des Lenkungsausschusses bleibt ein zentrales Thema offen: Der Projektplan zeigt wachsende Terminrisiken, gleichzeitig gibt es Hinweise aus dem Team, dass die Abhängigkeit bzgl. notwendiger Ergebnisse aus anderen Projekten unterschätzt wurde. Zwei Optionen stehen im Raum: Entweder der Projektplan wird neu aufgesetzt (inklusive einer Aktualisierung hinsichtlich Zeit, Risiken, kritischer Pfade und erwarteter Mehrkosten) – oder man hält am bestehenden Vorgehen fest und verdichtet das Reporting und die Steuerungszyklen.
„Wir bleiben beim aktuellen Projektplan“, sagt der Projektleiter. „Die letzte Statusfolie zeigt doch, dass die Maßnahmen greifen: Die kritischen Arbeitspakete sind zu 80 % erledigt, und der Lieferant hat zugesichert, nächste Woche zu liefern.“ Niemand widerspricht. Kritische Signale – etwa die wiederholten Verschiebungen in den letzten Wochen oder die fehlende Verfügbarkeit wichtiger Ergebnisse aus parallellaufenden Projekten – werden als „Einzelfälle“ eingeordnet.
Vier Wochen später, nachdem der Meilenstein erneut gerissen wurde, heißt es im Statusmeeting: „Im Nachhinein hatten wir eigentlich genug Anzeichen – aber die Daten haben damals eben gezeigt, dass wir auf Kurs sind.“
Auf den ersten Blick wirkt das wie konsequente Steuerung: Man hält die Linie und orientiert sich an Reporting-Daten. Doch bei genauerem Hinsehen wirken hier zwei kognitive Verzerrungen. Der Status-quo-Bias begünstigt die Entscheidung, am bestehenden Plan und Vorgehen festzuhalten – ein Neuaufsetzen des Projektplans wäre politisch und organisatorisch „teuer“ und wird deshalb vermieden. Und der Bestätigungsfehler sorgt dafür, dass vor allem Informationen gesucht und höher gewichtet werden, die das gewünschte Narrativ stützen („Maßnahmen greifen“, „Zusage des Lieferanten“), während widersprechende Hinweise abgewertet oder ausgeblendet werden.
Solche Situationen entstehen nicht aus mangelnder Kompetenz, sondern aus typischen Denk- und Entscheidungsmechanismen – gerade dort, wo Governance und Erwartungsdruck hoch sind.
Kognitive Verzerrungen – im Englischen als Cognitive Biases bezeichnet – sind systematische Denkfehler, die unsere Wahrnehmung, unser Urteilsvermögen und unsere Entscheidungen beeinflussen. Der Begriff geht auf die Arbeiten der Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky zurück, die in den 1970er-Jahren zeigten, dass menschliches Denken nicht den Gesetzen der rationalen Logik folgt, sondern von sogenannten Heuristiken geprägt ist (Tversky & Kahneman, 1974).
Diese mentalen Abkürzungen helfen uns, in komplexen Situationen schnell Entscheidungen zu treffen – etwa dann, wenn wenig Zeit, unvollständige Informationen oder hoher Druck vorherrschen. Doch dieselben Abkürzungen können in die Irre führen. Anders als zufällige Fehler treten kognitive Verzerrungen nicht willkürlich auf, sondern folgen vorhersagbaren Mustern. Das kann dazu führen, dass wir Risiken falsch einschätzen, falsche Prioritäten setzen oder vergangene Entscheidungen verzerrt bewerten. Im Projektmanagement – wo Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden, Zeitdruck die Regel ist und Teams in iterativen Zyklen arbeiten – entfalten diese Verzerrungen eine besondere Wirkung.
Nach einem Ereignis glauben Menschen, sie hätten es vorhersehen können (Fischhoff, 2003). In Retrospektiven führt das dazu, dass Fehler als „offensichtlich" erscheinen, obwohl die Entscheidungssituation zum damaligen Zeitpunkt alles andere als eindeutig war. Wenn ein Team im Rückblick sagt „Das hätten wir kommen sehen müssen", werden Lernchancen nicht genutzt, sondern Schuldzuweisungen verstärkt.
Eine empirische Befragung bestätigt: Der Hindsight Bias ist in agilen Teams messbar und beeinflusst die Qualität von Retrospektiven erheblich (Hanker, 2025). Statt offen nach Ursachen zu suchen, fällt das Team in ein Muster der nachträglichen Rationalisierung. Das Ergebnis: Die gleichen Probleme treten im nächsten Sprint erneut auf.
Menschen bevorzugen den bestehenden Zustand und vermeiden Veränderungen, selbst wenn Alternativen erwartbar vorteilhafter wären (Samuelson & Zeckhauser, 1988). Dieser Bias wird unter anderem mit Verlustaversion in Verbindung gebracht: Potenzielle Nachteile einer Veränderung werden stärker gewichtet als potenzielle Vorteile.
In Projekten zeigt sich das etwa dann, wenn ein Team seit Monaten das gleiche Retrospektive-Format nutzt – obwohl die Ergebnisse stagnieren. Oder wenn etablierte Methoden und Prozesse nicht hinterfragt werden, weil „es ja irgendwie funktioniert". Der Status-quo-Bias bremst genau jene kontinuierliche Verbesserung, die agile und klassische Methoden vorsehen.
Wir neigen dazu, Aufgaben aufgrund ihrer wahrgenommenen Dringlichkeit zu priorisieren – selbst dann, wenn alternative Aufgaben objektiv wichtiger oder mit höherem Nutzen verbunden sind (Zhu et al., 2018). Im Projektalltag ist dieser Effekt allgegenwärtig: Das Fixen eines sichtbaren Bugs geht vor, das strategische Refactoring wird verschoben. Das Tagesgeschäft frisst die Roadmap.
Die Konsequenz: Strategische Themen werden über mehrere Sprints hinweg verschoben, und die kontinuierliche Verbesserung stockt. Was dringend erscheint, bestimmt den Rhythmus – nicht das, was langfristig zählt.
Der Planungsfehlschluss – im Englischen als Planning Fallacy bekannt – beschreibt die Tendenz, den Zeit-, Kosten- und Ressourcenbedarf zukünftiger Aufgaben systematisch zu unterschätzen, während gleichzeitig der erwartete Nutzen überschätzt wird (Kahneman & Tversky, 1979). Dieser Bias ist eng verwandt mit dem Optimism Bias und gehört zu den am besten dokumentierten Verzerrungen in der Projektmanagement-Forschung.
Das Besondere: Er wirkt selbst dann, wenn historische Daten zeigen, dass vergleichbare Projekte länger gedauert und mehr gekostet haben. Projektmanager fokussieren sich auf das konkrete Vorhaben (die sogenannte Inside View), statt sich an vergleichbaren Projekten zu orientieren. Der Verkehrsinfrastruktur-Forscher Bent Flyvbjerg hat dieses Phänomen anhand von Hunderten von Großprojekten empirisch nachgewiesen: Kostenüberschreitungen von durchschnittlich 28 % bei Straßenbauprojekten und bis zu 45 % bei Schienenprojekten sind keine Ausnahme, sondern die Regel (Flyvbjerg, 2006). Das Sydney Opera House, ursprünglich auf 7 Millionen Dollar veranschlagt, kostete am Ende 102 Millionen und wurde zehn Jahre später fertiggestellt als geplant.
Die Sunk Cost Fallacy – die Neigung, an Entscheidungen festzuhalten, weil bereits Ressourcen investiert wurden – ist eng verbunden mit der sogenannten Escalation of Commitment (Staw, 1976). Statt einen objektiven Blick auf den zukünftigen Nutzen zu werfen, lassen sich Entscheidungsträger von der bereits getätigten Investition leiten. Die zugrunde liegende Logik: „Wir haben schon so viel investiert – jetzt können wir nicht mehr aufhören."
Im Projektalltag zeigt sich dieses Muster häufig bei der Portfoliosteuerung oder an Meilenstein-Reviews: Ein Projekt, das seine Business-Case-Annahmen längst verfehlt hat, wird weitergeführt, weil ein Abbruch als Eingeständnis des Scheiterns erscheint. ERP-Einführungen, die trotz massiver Probleme fortgesetzt werden, sind ein typisches Beispiel. Rational betrachtet dürfen Sunk Costs keine Rolle bei zukünftigen Entscheidungen spielen – emotional und organisatorisch tun sie es fast immer.
Neben den individuellen Verzerrungen gibt es einen gruppendynamischen Effekt, der gerade in Projektteams besondere Relevanz hat: Groupthink. Der von Irving Janis (1972) geprägte Begriff beschreibt die Tendenz von Gruppen, um des Konsenses willen auf kritisches Denken zu verzichten. Abweichende Meinungen werden unterdrückt, Risiken ausgeblendet, Alternativen nicht ernsthaft geprüft.
Groupthink entsteht besonders leicht in eng zusammenarbeitenden Teams mit starken Hierarchien – und damit genau in jenen Settings, die im Projektmanagement alltäglich sind: Sprint Plannings, Steering Committees, Design Reviews. Der Semmelweis-Reflex – die reflexartige Ablehnung neuer Erkenntnisse, wenn sie etablierten Überzeugungen widersprechen – verstärkt dieses Muster zusätzlich. Wer in einem solchen Umfeld eine Position vertritt, die dem Konsens widerspricht, braucht nicht nur fachliche Argumente, sondern auch eine Kultur, die Widerspruch ausdrücklich ermutigt.
Die gute Nachricht: Kognitive Verzerrungen sind keine unvermeidlichen Naturgesetze. Sie lassen sich durch bewusste Entscheidungsarchitekturen und gezielte Interventionen abschwächen – in der Forschung als Debiasing bezeichnet. Die folgenden Ansätze kombinieren bewährte Methoden mit konkreten Praxisempfehlungen.
Das wirksamste Gegenmittel gegen den Planungsfehlschluss ist das, was Kahneman und Lovallo (2003) als Outside View bezeichnen: Statt sich auf die Details des eigenen Projekts zu fokussieren, vergleicht man es mit einer Referenzklasse ähnlicher, bereits abgeschlossener Projekte. Daraus entstand die Methode des Reference Class Forecasting, die 2005 von der American Planning Association offiziell empfohlen wurde und seither in zahlreichen Ländern für Großprojekte eingesetzt wird (Flyvbjerg, 2006).
Für die Praxis im Projektalltag bedeutet das: Schätzungen sollten immer durch historische Vergleichsdaten kalibriert werden. Wie lange hat die Entwicklung ähnlicher Features oder Komponenten in der Vergangenheit gedauert? Was war der tatsächliche Aufwand im Vergleich zur Schätzung? Wer diese Daten systematisch erhebt und im Planungs- und Review-Porzes nutzt, trifft realistischere Vorhersagen – nicht weil die Planung perfekt wird, sondern weil der systematische Fehler kleiner wird.
Vor wichtigen Entscheidungen empfiehlt es sich, die eigenen Vorlieben, Sympathien und Antipathien bewusst zu reflektieren. Die Methode „Murder your Darlings" – ein aus der Literatur entlehnter Begriff – fordert dazu auf, die stärksten Gegenargumente zur eigenen Position schriftlich zu formulieren: „Was müsste wahr sein, damit meine Sicht falsch ist?" Diese Reflexion wirkt insbesondere gegen Priming und Halo-Effekt – jene Verzerrungen, bei denen erste Eindrücke oder dominante Gesamtbilder das Urteil überlagern.
Einen Sparringspartner – idealerweise von außerhalb des eigenen Teams oder der eigenen Abteilung – gezielt mit dem Auftrag zu versehen, Annahmen kritisch zu hinterfragen, wirkt gegen Groupthink, den Semmelweis-Reflex und den Status-quo-Bias. Organisierte Kritik, etwa in Form einer Advocatus Diaboli-Rolle in Retrospektiven, schafft einen geschützten Raum für abweichende Perspektiven. Entscheidend dabei: Die Methode funktioniert nur, wenn die Rolle institutionalisiert und explizit legitimiert wird – freiwilliges Widersprechen reicht in hierarchischen Settings selten aus.
Vergangene Entscheidungen zu dokumentieren – einschließlich der zum Entscheidungszeitpunkt verfügbaren Informationen, der erwogenen Alternativen und der zugrunde liegenden Annahmen – hilft, den Hindsight Bias einzudämmen. Wenn in der Retrospektive nachvollziehbar ist, was das Team zum Zeitpunkt der Entscheidung wusste und was nicht, fällt es deutlich schwerer, rückblickend eine falsche Klarheit zu konstruieren. Visuelle Hilfsmittel wie Entscheidungsbäume, Kanban-Boards für Beschlüsse oder einfache Time-Lines machen diese Transparenz operationalisierbar.
Gegen den Mere Urgency Effect hilft eine bewusste Verlangsamung: ein kurzer „5-Minuten-Stopp" vor der nächsten Festlegung von Prioritäten, in dem mindestens Alternativen benannt, Daten geprüft und ein Gegenargument formuliert werden. Scrum Master können in Planning-Sessions explizit fragen, welchen Beitrag eine Aufgabe zum Sprintziel leistet, bevor sie eingeplant wird. Darüber hinaus helfen Dringlichkeitsmarker – das bewusste Benennen von Begriffen wie „sofort" oder „Deadline" als Auslöser automatischer Reaktionen – Teams dabei, ihre eigenen Muster zu erkennen.
Die Pre-Mortem-Methode dreht die zeitliche Perspektive um: „Stell dir vor, die Entscheidung ist gescheitert – warum?" Indem das Team systematisch potenzielle Fehlermodi durchspielt, bevor eine Entscheidung getroffen wird, werden blinde Flecken sichtbar, die bei einer reinen Erfolgsplanung übersehen werden. Diese Methode wirkt besonders gegen übermäßiges Selbstvertrauen (Overconfidence Bias) und den Status-quo-Bias.
Gegen die Sunk Cost Fallacy hilft vor allem eines: vorab definierte Exit-Kriterien. Wenn bereits bei Projektstart festgelegt wird, unter welchen Bedingungen ein Projekt gestoppt oder neu bewertet wird, reduziert sich der Druck, eine gescheiterte Investition aus Konsistenzgründen fortzuführen. Stage Gates im klassischen Projektmanagement und Review-Zyklen in agilen Frameworks bieten hierfür natürliche Ansatzpunkte – vorausgesetzt, sie werden als echte Entscheidungspunkte betrachtet und nicht als reine Formalität.
Weder klassisches noch agiles Projektmanagement schützt automatisch vor kognitiven Verzerrungen. Hindsight Bias, Status-quo-Bias, Mere Urgency Effect, Planungsfehlschluss, Sunk Cost Fallacy und Groupthink wirken überall dort, wo Entscheidungen unter Unsicherheit, Zeitdruck und Stakeholder-Erwartungen getroffen werden. Prozesse und Rituale – Stage Gates, Steering Committees, Plannings oder Retrospektiven – sind deshalb kein Garant für bessere Entscheidungen, aber sie bieten die Chance, Verzerrungen sichtbar zu machen und gezielt gegenzusteuern.
Die zentrale Erkenntnis lautet: Nicht Prozesse und Rituale selbst sind das Problem, sondern die impliziten Denkmuster, die in ihnen wirken. Führungskräfte, Projektleiter und Scrum Master sind deshalb nicht nur gefordert, den Prozess zu moderieren, sondern auch die psychologischen Muster im Team bewusst zu reflektieren und die notwendigeEntscheidungsarchitektur aktiv zu gestalten z.B. mittels Outside View, Referenzdaten, Devil’s Advocate, Pre-Mortems sowie klaren Abbruchkriterien.
Teams, die sich aktiv mit diesen Mechanismen auseinandersetzen, können nicht nur die Qualität ihrer Entscheidungen verbessern, sondern entwickeln gleichzeitig eine Kultur der kontinuierlichen Reflexion und des Lernens. Diese Lernkultur macht Teams resilienter gegenüber dynamischen Marktbedingungen und steigert ihre Fähigkeit, sich schnell und fundiert anzupassen.
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